Tujuan Perusahan dan Hubungan Perencanaannya

PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA ,Tbk

Tujuan

Menciptakan posisi terdepan dengan memperkokoh bisnis legency & meningkatkan bisnis new wave untuk memperoleh 60% dari pendapatan industri pada tahun 2015.

Strategi Perusahaan
Mengoptimalkan layanan sambungan telepon kabel tidak bergerak / Fixed wireline (”FWL”)
Memperkuat dan mengembangkan bisnis sambungan telepon nirkabel tidak bergerak / fixed wireless access (”FWA”) dan mengelola portofolio nirkabel
Melakukan investasi pada jaringan broadband
 Mengintegrasi solusi bagi UKM, Enterprise dan berinvestasi di bisnis wholesale
Mengembangkan layanan Teknologi Informasi termasuk e-payment.
Berinvestasi di bisnis media dan edutainment.
Berinvestasi pada peluang bisnis international yang strategis.
Mengintegrasikan Next Generation Network (”NGN”) dan OBCE (Operational support system, Business support system, Customer support system and Enterprise relations management).
Menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio.
Penyusunan rancangan strategi yang dipersiapkan oleh Direksi
Menelahan intensif oleh Dewan Komisaris dan Komite Perencanaan dan Pengelolaan Resiko (KPPR);
Pembahasan antara KPPR dengan tim teknis manajemen yang diwakili oleh Unit Strategic Investment and    Corporate Planning (SICP);
Pembahasan antara Direksi dan Dewan Komisaris;
Penyusunan rancangan akhir CSS oleh SICP dan KPPR
Persetujuan Direksi dan Dewan Komisaris.

1    Melakukan transformasi budaya perusahaan.

            Pengelolaan Tata Kelola Perencanaan Perusahaan

Sistem perencanaan Perusahaan dilaksanakan oleh jajaran TELKOM sebagaimana tertuang dalam Keputusan Direksi Nomor 74 tahun 2006. Sistem perencanaan Perusahaan ini disusun untuk memberikan pedoman pada unit-unit kerja di TELKOM dalam menyusun perencanaan Perusahaan, dengan tujuan: agar perencanaan Perusahaan dapat dilakukan secara sistematis, lebih mudah, cepat , teratur, terintegrasi , sesuai visi dan misi Perusahaan, serta dapat dilaksanakan dengan baik sesuai dengan yang telah direncanakan sebelumnya; memudahkan dalam melakukan evaluasi dan pengendalian pada saat pelaksanaannya. Model perencanaan Perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan: pertama, penyelarasan harapan pemangku kepentingan, kedua, perumusan strategi Perusahaan dan ketiga, pengembangan perencanaan bisnis

Visi

Menjadi perusahaan yang unggul dalam penyelenggaraan Telecommunication, Information, Mediadan Edutainment (TIME) di kawasan regional.

Misi

Menyediakan layanan TIME yang berkualitas tinggi dengan harga yang kompetitif

Menjaga model pengelolaan korporasi terbaik di Indonesia

1. Penyelarasan Harapan Pemangku Kepentingan

Tahapan pertama dalam penyusunan rencana strategis Perusahaan ini dilakukan dengan pemangku kepentingan utama dan menganalisa harapan setiap pemangku kepentingan. Pemangku kepentingan utama TELKOM terdiri dari pemegang saham, pelanggan, karyawan, masyarakat, pemerintah dan rekan bisnis. Analisis atas harapan pemangku kepentingan utama tersebut memberikan informasi yang digunakan dalam proses perencanaan strategis yang akan menentukan strategi dan sasaran Perusahaan. Harapan tersebut berkaitan dengan: Pemegang saham: pendapatan, profitabilitas,  pertumbuhan, portofolio bisnis; Pelanggan: produk, time to market, pengiriman, kualitas, jasa, harga, penggunaan, ketersediaan; Karyawan: keamanan kerja, remunerasi, keterlibatan, loyalitas; kepedulian terhadap lingkungan; rekan bisnis: kepatuhan terhadap regulasi dan pajak. Harapan-harapan tersebut memerlukan penyelarasan agar seimbang dan tidak menimbulkan benturan kepentingan satu dengan yang lainnya.

2. Perumusan Strategi Perusahaan

Perumusan strategi Perusahaan dimulai dengan penetapan visi dan misi Perusahaan yang mengacu pada harapan-harapan pemangku kepentingan, analisa kemampuan internal Perusahaan dan factor-faktor eksternal. Setelah visi dan misi Perusahaan ditetapkan, langkah berikutnya adalah pemetaan sasaran strategis sebagaimana dituangkan dalam Corporate Strategy Scenario (CSS). CSS ini merupakan hierarki perencanaan tertinggi yang digunakan sebagai acuan utama dalam menyusun perencanaan Perusahaan. CSS disusun berdasarkan masukan/usulan dari Direktorat dengan arahan Direksi dan Dewan Komisaris. CSS diharapkan memenuhi persyaratan dan kondisi tertentu antara lain kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dipahami, menantang, hirarkis dan dapat diperoleh. Dalam penentuan CSS ini digunakan beberapa rujukan antara lain:

·     Analisa strength, weakness, opportunity dan threat ( Analisa SWOT ) untuk mengidentifikasi kekuatan    dan kelemahan internal Perusahaan, peluang bisnis serta tantangan persaingan;

·     Portofolio bisnis (portofolio perusahaan,portofolio produk, Boston Window);

·     Pangsa pasar/cakupan, kekuatan merk/modal.

 Struktur organisasi

Perusahaan memiliki beberapa bagian pada umumnya, yakni bagian pemasaran, bagian keuangan, bagian produksi, bagian sumber daya manusia, dan bagian administrasi. Masing – masing bagian tersebut mempunyai kegiatan dan tugas yang berbeda – beda akan tetapi mempunyai hubungan yang satu sama yang lain nya. Pada struktur organisasi terdapat garis hubungan antar manajer dan karyawan yang memiliki garis hubungan antar tugas, wewenang dan tanggung jawab.

 Setiap perusahaan, baik yang bergerak dibidang produksi, jasa maupun industri, pada umumnya memiliki tujuan untuk memperoleh keuntungan. Supaya dapat mencapai tujuan itu, perusahaan memerlukan sistem manajemen efektif yang akan menunjang jalannya operasi perusahaan secara terus-menerus dan tingkat efektivitas kerja karyawan juga perlu diperhatikan.

Struktur organisasi disadari sangat penting peranannya dalam meningkatkan efektivitas kerja. Sehingga pada kali ini saya akan membahas tentang PT Telekomunikasi Indonesia Tbk atau yang sring di sebut dengan PT Telkom yang merupakan Badan usaha milik Negara dan penyedia layanan telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia.

Rumusan strategi yang menjadi tujuan jangka panjang  TELKOM yang dikenal sebagai CSS:

 Menetapkan kebijakan, program dan proyeksi keuangan dalam kurun waktu 5 tahun mendatang. Setiap tahun, TELKOM mengkaji kembali CSS berdasarkan faktor-faktor perubahan internal dan eksternal dan menuangkannya dalam Corporate Annual Message (CAM).Mekanisme penyusunan CSS dapat dijelaskan secara singkat sebagai berikut:

 3. Pengembangan Perencanaan Bisnis

CSS dijabarkan dalam bentuk perencanaan bisnis untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Perencanaan jangka panjang memuat sasaran dan rencana kerja Perusahaan lima tahun mendatang yang selanjutnya digunakan dalam penyusunan sasaran dan rencana kerja Perusahaan tahunan. Perencanaan jangka pendek memuat sasaran dan rencana kerja Perusahaan tahunan.

CSS, adalah dokumen utama rencana Perusahaan yang berisi visi, misi, sasaran, strategi korporasi, strategi inisiatif, kebijakan dan program utama yang disusun dalam waktu lima tahun kedepan;

             Di sisi lain, manajemen stratejik merupakan proses penetapan visi, misi dan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta pengalokasian sumber daya untuk penerapan kebijakan dan perencanaan pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu GCG dan manajemen stratejik saling terkait dan melengkapi satu sama lain. GCG sangat dibutuhkan dalam proses manajemen stratejik untuk mencapai tujuan organisasi serta pengawasan kinerja organisasi yang memperhatikan kepentingan seluruh pemangku kepentingan.

            Manajemen stratejik merupakan sistem yang digunakan untuk menerjemahkan visi menjadi strategi Perusahaan sesuai fungsi-fungsi organisasional yang ada. Oleh karena itu dapat diartikan bahwa hubungan antara tata kelola Perusahaan dan strategi Perusahaan terletak pada legitimasi dan kepercayaan dalam menyampaikan pesan kepada pemangku kepentingan bahwa apapun bentuk kegiatan dan hasil yang telah dicapai Perusahaan pada masa lampau, telah dilakukan melalui proses yang wajar dan pada tingkat optimal. Apapun yang dilakukan oleh Perusahaan pada masa sekarang juga  sesuai dengan peraturan yang berlaku, nilai-nilai dan ekspektasi seluruh pihak. Mekanisme perumusan nilai-nilai Perusahaan yang akan dicapai pada masa yang akan datang juga dilakukan dengan cara yang baik dan beretika sesuai dengan kepentingan terbaik seluruh pemangku kepentingan. Legitimasi dan hubungan yang baik akan menarik kepercayaan dari investor, kreditor, rekan stratejik dan masyarakat luas yang sangat diperlukan untuk merumuskan nilai-nilai Perusahaan. Dengan kata lain tanpa GCG, strategi Perusahaan tidak akan berarti dan tidak berkesinambungan.

Perusahaan tersebut selalu menekankan motto agar karyawan memberikan pelayanan terbaik atau kualitas jasa yang terbaik kepada setiap pengunjung yang mempunyai karakter yang berbeda-beda. Perusahaan ini sudah berkembang cukup lama dan tetap mampu bertahan serta bersaing dengan perusahaan informasi dan komunikasi lainnya. Struktur organisasi pada perusahaan tersebut telah mengalami beberapa perubahan, tahun 1906 pemerintah kolonial Belanda membentuk sebuah jawatan yang mengatur layanan pos dan telekomunikasi yang diberi nama Jawatan Pos, Telegraf , dan Telepon (Post Telegraph en Telepohone Dienst/PTT). Setahun kemudian, status jawatan tersebut diubah menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel) tepatnya pada tahun 1961. Sekitar tahun 1965, Jawatan tersebut akhirnya dipecah menjadi dua bagian yaitu Perusahaan Negara Pos dan Giro ( PN Post & Giro ) dan Perusahaan Negara Telekomunikasi (PN Telekomunikasi). Pada tahun 1974, PN Telekomunikasi disesuaikan menjadi perusahaan umum telekomunikasi (Perumtel) yang bergerak dalam bidang telekomunikasi untuk umum baik nasional maupun internasional. Kemudian pada tahun 1989, Pemerintah mengeluarkan UU nomor 03/1989 tentang telekomunikasi dimana sektor swasta diharapkan mampu berperan dalam penyelenggaraan telekomunikasi.

Sasaran Perusahaan

 PT TELKOM menyediakan sarana dan jasa layanan Telekomunikasi dan informasi kepada masyarakat luas sampai kepelosok daerah di seluruh Indonesia. Sejarah PT. TELKOM di Indonesia pertama kali berawal dari sebuah badan usaha swasta penyediaan layanan pos dan telegrap yang didirikan kolonial Belanda pada tahun 1882. Pada tahun 1905 pemerintah kolonial Belanda mendirikan perusahaan Telekomunikasi sebanyak tiga puluh delapan perusahaan. Kemudian Pada tahun 1906 pemerintah Hindia Belanda membentuk suatu jawatan Pos, Telegrap dan Telepon (Post, Telegraph en Telephone Dienst/ PTT).  

             Pada tahun 1961 status jawatan diubah menjadi perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel). Kemudian pada tahun 1965 pemerintah memisahkannya menjadi perusahan Negara Pos dan Giro (PN Pos dan Giro) dan perusahaan Negara Telekomunikasi (PN Telekomunikasi). Pada tahun 1974 Perusahaan Negara Telekomunikasi disesuaikan menjadi perusahaan Umum Telekomunikasi (PERUMTEL) yang menyelenggarakan jasa Telekomunikasi Nasional dan Internasional.

 Pada tahun 1980 Indonesia mendirikan suatu badan usaha untuk jasa Telekomunikasi Internasional yang bernama PT. Indonesian Satelite Corporation (INDOSAT) yang terpisah dari PERUMTEL. Pada tahun 1989 pemerintah Indonesia mengeluarkan UU No.3/ 1989 mengenai Telekomunikasi, yang isinya tentang peran swasta dalam penyelenggaraan Telekomunikasi. Pada tahun 1991 PERUMTEL berubah bentuk menjadi perusahaan perseroan (Persero) Telekomunikasi Indonesia berdasarkan PP No.25/ 1991 sampai sekarang.

Dalam pengelolaan organisasinya, PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. memiliki sebuah Dewan Komisaris yang terdiri dari 1 (satu) ketua dan 4 (empat) anggota serta sebuah Dewan Direksi yang beranggotakan 1 (satu) orang Presiden Direktur atau CEO dan 4 (empat) orang anggota Dewan Direksi lainnya yang memiliki fungsi dan tanggung jawab yang berbeda seperti Direktur Sumber Daya dan Bisnis Pendukung/CIO, Direktur Bisnis Jaringan Telekomunikasi, Direktur Bisnis dan Jasa Telekomunikasi, dan Direktur Keuangan/CFO.

Sebagai sebuah holding company, PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. memiliki beberapa buah anak perusahaan terafiliasi seperti PT Telekomunikasi Selular Indonesia yang bergerak sebagai penyelenggara jasa telekomunikasi bergerak selular, PT Indonusa Telemedia yang menangani bisnis multimedia penyiaran dan Internet dengan nama produk TELKOMVision dan PT Infomedia Nusantara yang mengelola bisnis penerbitan Buku Petunjuk Telepon (Yellow Pages) dan Call Center.

http://indonesiabelajar.blogspot.com/2012/02/analisa-ratio-laporan-keuangan

http://www.telkom.co.id/download/File/UHI/Tahun2010/LaporanKeuanganIndo/FSTelkom30Juni_10Indo.pdf

Jenis-jenis anggaran beserta contoh artikelnya

TUGAS.I

Jenis-jenis anggaran beserta pengertiannya

1)      Anggaran Pengeluaran Modal
Anggaran Pengeluaran Modal merupakan anggaran yang mengumpulkan laba sebanyak-banyaknya dengan mengeluarkan semua aktiva atau modal yang dimiliki. Oleh karena itu dalam anggaran ini harus sangat teliti dalam mengambil keputusan untuk menghindari kerugian yang sangat besar.

2)      Anggaran Kas
Anggaran Kas merupakan anggaran yang sederhana menunjukkan saldo awal kas, ditambah kas masuk yang diantisipasi lebih, dikurangi pengeluaran kas yang diantisipasi, saldo kas lebih atau kurang maupun yang akan mungkin perlu dipinjaman.

3)      Anggaran Inkremental

Anggaran inkremental merupakan anggaran yang mengacu pada alokasi masa depan dan anggaran yang baru diciptakan dengan menaikkan anggarannya dengan jumlah persentase tertentu.

4)      Anggaran operasi  

Anggaran ini menunjukan rencana operasi atau kegiatan tahun yg akan datang.

5)      Anggaran Program

Anggaran program yaitu anggaran operasi yang disusun berdasarkan program-program utama perusahaan yang berupa jenis atau keluarga produk (misal program penelitian dan pengembangan). Anggaran Program umumnya digunakan untuk menganalisis keselarasan diantara program-program perusahaan. 

6)       Anggaran Add-on

Add-on budget adalah budget yang dipergunakan sebagai tambahan atas suatu budget yang telah berjalan (periode sebelumnya), dimana budget utamanya dianggap sudah tidak valid lagi untuk siatuasi dan kondisi saat ini, i.e.: inflasi dan kenaikan gaji pegawai (upah buruh). Dana ditambahkan pada budget utama (yang akan di add-on) guna memenuhi kecukupan sesuai dengan situasi dan kondisi saat ini. Situasi dan kondisi saat ini biasanya diwakili oleh informasi-informasi yang berdasarkan atas fakta yang ada datanya. Add-on budget sering dianggap sebagai budget yang akan menggembosi profit perusahaan, karena bagaimanapun juga add-on budget adalah bentuk pembengkakan anggaran. Akan tetapi add-on budget bisa saja dibutuhkan dan dibuat untuk maksud kompetisi dan kelangsungan hidup perusahaan.

7)       Anggaran Supplemental

Agak mirip dengan add-on budget, “Supplemental Budgets” dimaksudkan untuk penambahan dana atas wilayah (area) operasional tertentu, akan tetapi supplemental budget tidak ditambahkan pada suatu budget yang telah ada (budget utama).

8)       Anggaran Bracket

Anggaran Bracket adalah budget yang dimaksudkan untuk menutupi contingency plan (rencana darurat) dimana cost di proyeksikan pada nilai yang lebih besar dan lebih kecil dari cost dasarnya. Selanjutnya sales (penjualan) di proyeksikan mengikuti level ini. Tujuan dari metod ini adalah berjaga-jaga jika realisasi sales tidak mencapai sales yang telah diramalkan, sehingga dengan bracket budget ini akan dapat mengakomodasi perbedaan ini, dan bisa dijadikan dasar pertimbangan yang cukup oleh management untuk menyusun perencanaan cost dan biaya yang bersifat contingency. Budget yangbersifat contingency mungkin dibutuhkan jika perusahaan sedang menghadapi kemungkinan resiko yang mengakibatkan penurunan revenue yang tajam.

9)      Anggaran Strategic

Strategic budgeting mengintegrasikan “strategic planning” dan “budgeting control”. Budget ini biasanya efektif untuk kondisi ketidakpastian atau ketidak setabilan saja.

10)   Anggaran Target

Target budget lebih tepat merupakan “planning” untuk meng-kategorisasi-kan pengeluaran utama untuk di sandingkan dengan goal perusahaan, berfocus pada formulaisasi metode atas pendanaan suatu project untuk membawa perusahaan melangkah lebih kedepan lagi. Dibutuhkan justifikasi yang ketat untuk suatu nilai (uang) yang besar dan pengajuan project yang sifatnya khusus.

1 1)  Anggaran aktivitas

Anggaran Activity-based menganggarkan costs untuk aktifitas secara sendiri-sendiri.

2)  Anggaran stretch

Stretch budget bisa dikatakan istilah yang dipakai untuk mengoptimiskan istilah contingency budget. Bisa dikatakan stretch budget hanya diperuntukkan bagi sales and marketing personnel saja. Sedangkan cost-nya tetap di estimasikan mengikuti standard budget.

13)  Anggaran keuangan

Anggaran keuangan meliputi semua proyeksi perusahaan dimasa yang akan datang.

http://accounting-financial-tax.com/2008/07/typesofbudget-jenisanggaran/

CONTOH ARTIKEL I

Anggaran Kas Dalam Rangka Optimalisasi Kas

Dalam usaha untuk merencanakan dan mengendalikan penerimaan dan pengeluaran kas sangatlah  diperlukan suatu perencanaan yang berupa anggaran kas.

Anggaran kas merupakan suatu cara yang efektif dalam merencanakan dan mengendalikan arus kas, menilai kas yang dibutuhkan dan menggunakan kelebihan kas yang ada secara efektif pula. Anggaran kas merupakan alat utama untuk membuat estimasi keuangan jangka pendek. Tujuan utama di dalam penyusunan anggaran kas adalah untuk merencanakan atau menentukan kegiatan operasional perusahaan sebagai dasar untuk menentukan optimalisasi kas dimasa yang akan datang

Optimalisasi kas merupakan usaha perusahaan, dimana kas yang ada di dalam perusahaan harus tetap dijaga agar jangan sampai kas tersebut mengalami kelebihan atau kekurangan dalam melakukan aktivitas perusahaan. Kas harus disediakan dalam jumlah dan batas-batas yang telah ditentukan

Menurut M. Munandar (1985:311), Anggaran kas adalah:

“Anggaran kas adalah budget yang merencanakan secara lebih terinci tentang semua jumlah kas beserta perubahan-perubahannya dari waktu ke waktu selama periode tertentu dimasa yang akan datang, baik perubahan yang berupa penerimaan kas maupun yang berupa pengeluaran kas”.

Sedangkan Hecket, Wilson dan Campbell, (1981:402) dalam bukunya Controllership, tugasnya Akuntan Manajemen, menyatakan definisi dari anggaran kas adalah:

“Anggaran kas adalah merupakan program penjualan dan biaya yang terkoordinasi serta terkorelasikan dengan perubahan-perubahan neraca, penjualan serta pengeluaran yang diperkirakan.”

Dari beberapa penjelasan tersebut diatas, dapatlah kita simpulkan bahwa anggaran kas adalah gambaran atas seluruh rencana penerimaan dan pengeluaran uang tunai yang bertalian dengan rencana keuangan perusahaan dan transaksi lainnya yang menyebabkan perubahan-perubahan pada posisi kas atau menunjukkan aliran kas pada periode tersebut.

Dan dari pengertian-pengertian diatas dapat pula kita ketahui bahwa anggaran kas mempunyai tiga sektor, yaitu:

1. Sektor penerimaan kas, yang ada pada umumnya berasal dari

a. Penjualan tunai barang jadi yang diproduksi

b. Penagihan piutang

c. Penjualan aktiva tetap

d. Penerimaan lain-lain (non operating) seperti penghasilan bunga, penghasilan sewa,  penghasilan deviden dan lain sebagainya

2. Sektor pengeluaran kas, yang pada umumnya berupa pengeluaran untuk biaya-biaya baik berupa biaya utama (operating) maupun biaya-biaya bukan utama (non operating), seperti contoh:

a. Pembelian tunai

b. Pembayaran hutang

c. Pembayaran upah tenaga kerja langsung

d. Pembayaran biaya pabrik tidak langsung

e. Pembayaran biaya administrasi

f. Pembayaran biaya penjualan

3. Sektor keuangan, yang disusun apabila perusahaan mengalami defisit yang memerlukan pinjaman dan sebagaimana pelunasannya dilakukan.

Penyusunan anggaran kas bagi suatu perusahaan sangat penting artinya guna menunjang operasional perusahaan. Menurut Syamsuddin, MA (1985:144) dalam bukunya susunan anggaran kas dapat digambarkan sebagai berikut:

Perusahaan “PENDI GAMA”

Budget kas untuk bulan Juli-Desember 19XI

(dalam ribuan Rp)

Keterangan	Juli	Agustus	Sept	Okt	Nop	Des
Saldo awal kas Penerimaan kas Penjualan tunai Pengumpulan piutang Pinjaman bank Penerimaan lain	200 150 900 160 -	100,2 100 1.250 - -	270,4 200 1000 - -	100,21 250 1.600 113 75	242,02 150 2.150 - -	893,03 150 1.550 - -
Jumlah total kas Pembelian tunai Pembayaran hutang Upah dan gaji Biaya penj. & adm. Sewa gedung Pembayaran deviden Pajak Pembayaran bunga Pembayaran pinj. Bank	1.410	1.450,2	1.583,4	2.025,21	2.542,02	2.593,03
	60 720 150 175 100 100 - 4,8 -	120 630 150 175 100 - - 4,8 -	150 900 150 175 100 - - 8,19 -	90 1.260 150 175 100 - - 8,19 -	90 990 150 175 100 - - 3,99 140	120 810 150 175 100 100 200 - 133
Total pengeluaran kas Saldo akhir bulan	1.309,8	1.179,8	1.483,19	1.783,19	1.648,99	1.788,0
	100,2	270,4	100,21	242,21	893,03	805,03

CONTOH ARTIKEL I

            Anggaran Bisnis (Business Budgeting) adalah keseluruhan rencana dari kegiatan-kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (angka) dan dalam periode waktu tertentu yang akan datang.
Unsur-unsur utama dalam anggaran: Keseluruhan Rencana, merupakan penentuan kegiatan yang dilakukan pada waktu yang akan datang. Kegiatan Perusahaan, meliputi seluruh kegiatan yang akan dilakukan oleh semua bagian-bagian dalam perusahaan. Dinyatakan dalam angka, adalah unit yang dapat digunakan pada semua kegiatan perusahaan yang bermacam-macam. Periode tertentu, adalah keseluruhan mengenai apa-apa saja yang akan terjadi pada masa yang akan datang.

Terdapat 2 macam anggaran (budget):
Budget Strategis, ialah anggaran yang berlaku untuk jangka panjang yaitu melebihi satu periode akuntansi (melebihi 1 tahun)

Budget Taktis, ialan anggaran yang berlaku untuk jangka pendek, yaitu satu periode akuntansi atau kurang.

Budget disusun oleh panitia penyusun anggaran ( Budgeting Committee ). Yang terdiri atas pemegang fungsi-fungsi utama ( Budget Participative ).
Anggaran mempunyai 3 kegunaan pokok yaitu:
Sebagai pedoman kerja. Anggaran berfungsi sebagai pedoman kerja dan memberikan arah serta target-target yang harus dicapai oleh kegiatan-kegiatan perusahaan pada waktu yang akan datang.

Sebagai alat koordinasi kerja. Dengan adanya anggaran semua bagian-bagian yang terdapat di dalam perusahan dapat saling menunjang dan bekerja sama dengan baik, untuk menuju pada sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

Sebagai alat pengawasan atau pengendalian. Anggaran berfungsi sebagai tolok ukur (alat pembanding) untuk menilai dan mengevaluasi realisasi kegiatan perusahaan pada masa yang akan datang.

Disisi lain anggaran juga memiliki kelemahan antara lain:

1)      Anggaran (Budget) hanyalah suatu alat.

2)      Anggaran (Budget) tidak menggantikan posisi manajemen.

Faktor yang mempengaruhi penyusunan budget yaitu:

Faktor intern adalah faktor-faktor yang ada dalam perusahaan itu sendiri. Factor-faktor tersebut antara lain berupa penjualan tahun lalu, kebijaksanaan perusahaan, modal kerja yang dimiliki, tenaga kerja yang dimiliki, kapasitas perusahaan yang dimiliki, dll.

Faktor ekstern adalah faktor-faktor yang ada diluar perusahaan tapi mempengaruhi kehidupan perusahaan. Factor-faktor tersebut antara lain berupa keadaan persaingan, tingkat pertumbuhan penduduk, penghasilan masyarakat, pendidikan masyarakat, penyebaran penduduk, agama, adat-istiadat dan kebiasaan masyarakat, dll.
Anggaran (Budget) yang baik haruslah mencakup seluruh kegiatan perusahaan, yang sering dinamakan Budget Komprehensif. Secara garis besar isi dari Budget

Komprehensif terdiri dari:
Budget Taksiran (Forecasting Budget), berisi taksiran-taksiran tentang kegiatan-kegiatan perusahaan dan keadaan (posisi) financial perusahaan pada saat tertentu pada waktu yang akan datang.

Budget Variabel, berisi tentang tingkat perubahan atau variabilitas biaya, khususnya biaya-biaya yang termasuk kelompok biaya ”semi-variabel” sehubungan dengan adanya produktivitas perusahaan.

Analisa Statistika dan Matematika Pembantu, yang dipergunakan untuk membuat taksiran-taksiran serta mengadakan penilaian (evaluasi) dalam rangka mengadakan pengawasan kerja.

Laporan Budget (Budget Report), yaitu laporan tentang realisasi pelaksanaan budget yang dilengkapi dengan berbagai analisa perbandingan antara budget dan realisasinya sehingga dapat diketahui penyimpangan-penyimpangan yang terjadi dan sebab-sebabnya, baik yang bersifat positif (menguntungkan) maupun negative (merugikan), sehingga dapat ditarik kesimpulan dan tindak lanjut (follow-up) yang segera perlu dilakukan.

http://kumpulan-artikel-ekonomi.blogspot.com/2009/07/anggaran-budgeting.html http://dahlanforum.wordpress.com/2009/07/15/anggaran-kas-dalam-rangka-optimalisasi-kas/

TUGAS.II

Hal-hal yang dipertimbangkan oleh seorang manajer dalam menyusun anggaran yaitu :

1.      Kondisi pasar 
Dalam menyusun anggaran, saya sebagai manajer akan memperhatikan kondisi pasar apakah dalam keadaan yg stabil untuk memperluas pasar dengan cara menurunkan harga jual per unit, atau malah akan melakukan ekspansi dengan menghemat biaya produksi . Maka dari itu kondisi pasar juga perlu diperhatikan dalam menyusun anggaran

2.      Jumlah karyawan dan kemampuan mereka

Menyusun anggaran saya juga akan memperhatikan jumlah karyawan dan kemampuan mereka, karena mereka sangat berperan penting dalam produktifitas. Pengendalian atau penentuan jumlah karyawan dapat dilakukan dengan cara memisahkan pegawai dalam kelompok tertentu seperti strategi organisasi yang nantinya akan mempermudah pelaksanaan atau pembagian tugas sesuai kemampuan mereka sehingga dapat memaksimalkan tugas atau pekerjaan mereka. Adanya organisasi perusahaan yang sehat, yaitu organisasi yang membagi tugas dengan jelas dan menentukan garis wewenang dan bertanggung jawab yang jelas.

3.      Ketersediaan biaya bahan baku

Biaya bahan baku merupakan biaya bagi bahan-bahan yang secara langsung digunakan dalam produksi untuk mewujudkan suatu macam produk jadi yang siap untuk dipasarkan, atau siap untuk diserahkan kepada pemesan. Dimana dalam biaya bahan baku itu berbagai macam bahan yang diolah menjadi produk jadi dan pemakaiannya dapat diidentifikasi secara langsung dan merupakan bagian integral dari produk tertentu. Dengan demikian ketersediaan bahan baku akan sangat berpengaruh dalam penyusunan anggaran suatu perusahaan jika ketersediaan bahan baku sedikit maka jumlah produksinya juga akan menurun dan mengakibatkan perubahan penyusunan anggaran.

4.      Kendali mutu dan kemampuan pelayanan

Mutu dan pelayanan di masyarakat untuk memasarkan suatu produk sangat berperan penting dalam pemasaran produk tersebut, dengan demikian pengendalian mutu dapat meningkatkan nilai jual suatu produk itu sendiri dengan kualitas yang bagus maka akan berpengaruh bagi pemasaran produk tersebut, peran seorang manajer sangat berperan dalam menentukan dan mengendalikan mutu kualitas barang sangat dibutuhkan yang nantinya akan berpengaruh dalam menyusun anggaran, begitu jugadengan kemampuan pelayanan kepada masyarakat akan sangat diperlukan.

5.      Aspek teknologi

Dalam menentukan suatu anggaran bagi perusahaan aspek teknologi akan berperan untuk mempermudah proses produksi, dengan adanya kecanggihan teknologi maka sutu produksi akan dapat dihasilkan dengan maksimal. Maka dari itu peran manajer akan sangat dibutuhkan untuk mengubah dari mesin produk mengikuti perkembangan teknologi yang ada.

6.      Sumber daya fisik dan manusia

Sumber daya baik fisik dan manusia haruslah menjadi faktor terpenting dalam keberhasilan suatu perusahaan tersebut, jika sumber daya manusia dan sumber daya fisiknya tinggi dan berkualitas maka akan menghasilkan produk yang bermutu.